沃尔曼先生的问题电影
今天体育问答就给我们广大朋友来聊聊沃尔曼先生的问题,以下观点希望能帮助到您找到想要的答案。
今年奥斯卡最佳影片是什么
优质回答最佳影片
《美国骗局》
《菲利普斯船长》
《达拉斯买家俱乐部》
《地心引力》
《她》
《内布拉斯加》
《菲洛梅娜》
《为奴十二年》
《华尔街之狼》
最佳导演
阿方索·卡隆 《地心引力》
史蒂夫·麦奎因 《为奴十二年》
大卫·O·拉塞尔 《美国骗局》
亚历山大·佩恩 《内布拉斯加》
马丁·斯科塞斯 《华尔街之狼》
最佳男主角
切瓦特·埃加福特 《为奴十二年》
马修·麦康纳 《达拉斯买家俱乐部》
布鲁斯·邓恩 《内布拉斯加》
克里斯蒂安·贝尔 《美国骗局》
莱昂纳多·迪卡普里奥 《华尔街之狼》
最佳女主角
凯特·布兰切特 《蓝色茉莉》
桑德拉·布洛克 《地心引力》
艾米·亚当斯 《美国骗局》
梅丽尔·斯特里普 《八月：奥色治郡》
朱迪·丹奇 《菲洛梅娜》
最佳男配角
杰瑞德·莱托 《达拉斯买家俱乐部》
迈克尔·法斯宾德 《为奴十二年》
乔纳·希尔 《华尔街之狼》
巴哈德·阿布迪 《菲利普斯船长》
布莱德利·库珀 《美国骗局》
最佳女配角
詹妮弗·劳伦斯 《美国骗局》
露皮塔·尼永奥 《为奴十二年》
朱恩·斯奎布 《内布拉斯加》
朱莉娅·罗伯茨 《八月：奥色治郡》
莎莉·霍金斯 《蓝色茉莉》
最佳原创剧本
《她》 斯派克·琼斯
《美国骗局》 艾瑞克·希格 大卫·O·拉塞尔
《内布拉斯加》 Bob Nelson
《蓝色茉莉》 伍迪·艾伦
《达拉斯买家俱乐部》 Craig Borten 梅丽莎·沃雷克
最佳改编剧本
《为奴十二年》
《午夜之前》
《华尔街之狼》
《菲洛梅娜》
《菲利普斯船长》
最佳摄影
《一代宗师》 菲利普·勒素
《醉乡民谣》 布鲁诺·德尔邦内尔
《内布拉斯加》 Phedon Papamichael
《囚徒》 罗杰·狄金斯
《地心引力》 艾曼努尔·卢贝兹基
最佳剪辑
《美国骗局》 Jay Cassidy, Crispin Struthers and Alan Baumgarten
《为奴十二年》 乔·沃克尔
《地心引力》 阿方索·卡隆 Mark Sanger
《菲利普斯船长》 Christopher Rouse
《达拉斯买家俱乐部》 John Mac McMurphy and Martin Pensa
最佳视觉效果
《地心引力》
《霍比特人：史矛革之战》
《钢铁侠3》
《星际迷航：暗黑无界》
《独行侠》
最佳音响效果
《地心引力》
《菲利普斯船长》
《霍比特人：史矛革之战》
《醉乡民谣》
《孤独的幸存者》
最佳音效剪辑
《菲利普斯船长》
《霍比特人：史矛革之战》
《一切尽失》
《孤独的幸存者》
《地心引力》
最佳艺术指导
《美国骗局》
《地心引力》
《了不起的盖茨比》
《她》
《为奴十二年》
最佳服装设计
《美国骗局》 Michael Wilkinson
《一代宗师》 张叔平
《了不起的盖茨比》 凯瑟琳·马丁
《为奴十二年》 Patricia Norris
《看不见的女人》 Michael O’Connor
最佳化妆与发型设计
《达拉斯买家俱乐部》Adruitha Lee and Robin Mathews
《蠢蛋搞怪秀4：坏祖父》 Stephen Prouty
《独行侠》 Joel Harlow and Gloria Pasqua-Casny
最佳配乐
《偷书贼》 约翰·威廉姆斯
《地心引力》 史蒂文·普莱斯
《她》 William Butler and Owen Pallett
《菲洛梅娜》 亚历山大·迪斯普拉特
《大梦想家》 托马斯·纽曼
最佳歌曲
《冰雪奇缘》-“Let It Go”
《曼德拉：漫漫自由路》-“Ordinary Love”
《孤单但并不孤单》- “Alone Yet Not Alone”（已经被取消资格）
《神偷奶爸2》- “Happy”
《她》- “The Moon Song”
最佳动画长片
《冰雪奇缘》
《起风了》
《艾特熊和赛娜鼠》
《神偷奶爸2》
《疯狂原始人》
最佳动画短片
《野孩子》Feral : Daniel Sousa, Dan Golden
《马儿快跑》Get a Horse! : Lauren MacMullan, Dorothy McKim
《宇舶先生》Mr Hublot : Laurent Witz, Alexandre Espigares
《着魔》Tsukumo : Shuhei Morita
《扫帚上的家》Room on the Broom: Max Lang, Jan Lachauer
最佳外语片
《狩猎》（丹麦）
《绝美之城》（意大利）
《奥玛》（巴勒斯坦）
《破碎之家》（比利时）
《残缺影像》（柬埔寨）
最佳真人短片
《那不是我》Aquel no era yo : Esteban Crespo
《一切失去之前》Avant que de tout perdre : Xavier Legrand
《氦》Helium : Anders Walter
《我非要照顾这一切吗》Do I Have to Take Care of Everything : Selma Vilhunen
《沃尔曼先生的问题》The Voorman Problem : Mark Gill
最佳纪录长片
《杀戮演绎》
《小可爱与拳击手》
《肮脏的战争》
《埃及广场》
《和声女神》
最佳纪录短片
《挖穴人》Cavedigger : Jeffrey Karoff
《直面恐惧》Facing Fear : Jason Cohen
《善恶有报》Karama Has No Walls : Sara Ishaq
《6号女人》The Lady In Number 6 : Malcolm Clarke, Carl Freed
《牢狱的终结》Prison Terminal: The Last Days of Private Jack Hall : Edgar Barens
终身成就奖
皮埃罗·托西 史蒂夫·马丁 安吉拉·兰斯伯瑞
吉恩赫肖尔特人道主义奖
安吉丽娜·朱莉
用户体验设计的设计师职责
优质回答用户体验设计师——user experience design，国外叫UXD，国内也简称UE设计。
例：国外的UE设计师招聘要求
我们正在寻找一名高级用户体验设计师加入我们的产品设计团队。
We are looking for someone to join our growing Product Design group as a sr.
user experience designer.
负责包括产品创新，界面视觉引导以及原型设计，并与开发一起推动设计实现。
Responsibilities include producing innovative,visually appealing human interface designs; creating design prototypes;working with developers to make designs a reality.
我们需要这个人可以独立工作，和团队成员合作，交流各种想法，画出原型，参与产品整个的周期。
We need someone who can work independently, engage team members, communicate ideas, create prototypes, and finally work with team members throughout the release cycle of the product. This position reports to the Principal Designer.
日常的工作包括:Day-to-Day Activities:
* 基于人机交互、图形化设计、界面设计和其他相关理论，进行设计。
Generate designs based on common sets of HCI, graphic design, interface design and other relevant theories
* 画出不同层次的原型：纸上的，框架的，可交互的网页，Flash的。
Create prototypes at different levels of fidelity: paper, wireframe,interactive HTML, and Flash
* 到不同的部门演示概念和想法，组织反馈意见。
Present ideas and concepts to x-functional teams and incorporate feedback accordingly
* 生成视觉元素比如icon,边框，用户控件，窗口规范，图形化的布局
Create visual elements such as icons, borders, custom widgets, window treatments, and graphical layouts
* 同产品设计团队合作去发展一些重要附加值的概念，还有修订产品。
Collaborate with Product Design team to develop concepts of key additions and edits for the product
* 同商业方面的专家、市场部沟通，确认设计并得到认可。
Communicate designs to business specialists and marketing team members for validation and buy-in.
* 同开发人员沟通，提供明确的定义和执行的方向。
Communicate designs to development and provide definition and direction during implementation
* 同质量控制部门沟通，提供在测试阶段需要的清晰理解。
Communicate designs to quality control and provide clarifications during the testing phase
* 同首席设计师和产品设计团队一起工作，符合内部设计流程和标准。
Work with Principal Designer and Product Design team to evolve internal design process and standards.
* 需要1/10的时间出差。
This job requires 10% travel
资格条件：Qualifications & Requirements:
* 在应用程序的交互设计方面（界面设计，产品设计）有4-5年的工作经验。在web应用和桌面应用方面有扎实的经验。
4-5 years experience in application interaction design (UI Design, Product Design); solid experience with both web applications (not web sites) and desktop applications
* 设计、人机交互、可用性专业或者可以展示对设计的理解、交互设计理论和实践的能力。
Education in design, HCI, usability or ability to display formal understanding of design and HCI theory and practice
* 理解室内产品设计的生命周期。
Understand in-house product design lifecycle
* 优秀的交流技巧：书写和口头。
Good communication skills: written and verbal
* 了解基于浏览器和客户端的技术(HTML, Java, Flash,.NET)。
Knowledge of browser-based and desktop technologies (HTML, Java, Flash,.NET)
*原型技术，包括DHTML, Dream Weaver, Flash或类似的。
Prototyping skills using DHTML, Dream Weaver, Flash, or similar
* 有开发和运行可用性测试的经验。
Experience with developing and running usability testing
* 有行业研究经验（Cooper的目标导向设计方法优先）
Experience with field research (goal-directed method by Cooper is preferred).
* 可以使用设计过程描述清楚问题如何产生以及如何解决，无论是独立工作还是和团队一起。
Should demonstrate ability to use design processes for problem definition and solution creation while working individually and with a group
* 可以创造出图形元素：icon,控件，窗口，边框，数据布局。
Ability to create graphical elements: icons, widgets, windowing and boarders, data layout
什么是ABC理论？
优质回答1、ABC的发展
ABC是Activity-Based Costing的英文缩写，即我们通常所说的作业成本法。它以作业为中心，通过对作业成本的确认和计量，对所有作业活动追踪地动态反映，为尽可能消除“不增值作业”，改进“可增值作业”及时提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业管理水平的不断提高。
作业成本法的研究最早可追溯到本世纪四十年代初。当时最早提出的概念是“作业会计”（Activity-Based Accounting或Activity Accounting）。而最早从理论和实践上探讨作业会计的是美国会计学家埃里克·科勒(Eric Kohler)教授。科勒教授曾任教于美国的西北大学、俄亥俄州立大学和明尼苏达大学，并担任《会计评论》主编达15年之久。1941年，科勒教授在<<会计论坛>>杂志发表论文首次对作业、作业账户设置等问题进行了讨论，并提出“每项作业都设置一个账户”。科勒教授在文章中指出：“作业就是一个组织单位对一项工程、一个大型建设项目、一项规划以及一项重要经营的各个具体活动所做出的贡献”。第二位研究“作业会计”的是乔治·斯托布斯(George.J.Staubus)教授。在他撰写的会计文献中，Activity Accounting 和Activity Costing经常混用。他坚持认为：会计是一个信息系统，“作业会计”是一种和决策有用性目标相联系的会计。研究作业会计首先应明确“作业” 、“成本”和“会计目标—-决策有用性”三个概念。1971年乔治·斯托布斯教授在具有重大影响的<<作业成本计算和投入产出会计>>一书中，对“作业”、“成本”、“作业成本计算”等概念作了全面阐述。80年代初、中期，大批西方会计学者开始对传统的成本会计系统进行全面的反思。先进制造系统的推广普及，准时制（JIT）由日本而起转而对整个西方公司经营管理思想的冲击，传统管理思想和管理方法技术的巨大变革，促使大批西方会计学者对传统的成本会计系统进行了重新审视，作业成本法成为会计学界研究的热点问题。
首先对ABC给于明确解释的是哈佛大学的青年学者罗宾·库珀（Robin Cooper）和罗伯特·卡普兰（Robert·S·Kaplan）。1988年，库珀在夏季号《成本管理》杂志上发表了《一论ABC的兴起：什么是ABC系统？》。库珀认为：产品成本就是制造和运送产品所需全部作业的成本的总和，成本计算的最基本对象是作业。ABC所赖以存在的基础是：作业消耗资源，产品消耗作业。接着，库珀又连续发表了《二论ABC的兴起：何时需要ABC系统？》、《三论ABC的兴起：需要多少成本动因并如何选择？》和《四论ABC的兴起：ABC系统看起来到底象什么？》。库珀还与卡普兰合作在1988年九、十月号《哈佛商业评论》上发表了《计量成本的正确性：制定正确的决策》论文。这几篇著名的论文，对ABC的现实意义、运作程序、成本动因选择、成本库的建立等重要问题进行了全面深入的分析，奠定了ABC研究的基石。此后在英美的《管理会计》等期刊上发表了数百篇研究ABC的文章，ABC理论已日趋完善。
除了在有关杂志上发表论文外，学者们也撰写了许多关于ABC的著作。其中比较有代表性的是：
詹姆斯·A·布林逊（James·A·Brimson）在1991年编著的《作业会计：作业基础成本计算法》（Activity Accounting：An Activity –Based Costing Approach）。该书共十章。前半部分讨论了理解会计作业的框架以及作业会计的推行和变化着的全球市场之间的关系，提出并解释了许多新的成本会计概念，如作业、作业层次、作业会计、作业成本、作业分析、作业管理、作业计量、作业单位、成本动因、成本库、同质成本、准时制成本计算、不增加价值的成本、增加价值的成本、作业生产成本等等。书的后半部分清晰、细致的讨论了作业成本的计算和如何追溯相关成本动因，以便合理利用之。它在理论和应用上对ABC的规范化研究将作业会计推进了一大步。
库珀和卡普兰教授、《成本管理》杂志编辑劳伦斯·梅塞尔（Lawrence Maisel）先生、毕马威会计公司（KPMG）的艾琳·莫里西（Eileen Morrissey）女士和罗纳德·M·奥姆（Ronaed·M·Oehm）先生等，在IMA和KPMG的资助下，挑选了八大公司，进行试点，于1992年写成了《推行作业基础成本管理：从分析到行动》（Implementing Activity-Based Cost Management：Moving From Analysis to Action）。这部颇具实地研究特色的书旨在回答：“推行ABC要经过那些步骤，会遇到什么问题？”、“设计ABC系统是最关键的决策是什么？”、“设计和推行ABC时，有哪些潜在的或未料到的危险？”、“ABC的真正价值表现在哪？”、“组织中的非财务经理怎样才能享有ABC带来的利益？”、“ABC对股东的价值是什么？”、“应该采取什么行动？”。这部总结大公司ABC经验的书荣获1993年度AAA管理会计委员会办法的“管理会计文献杰出贡献奖”。
波特兰州立大学成本管理教授彼得·B·B特尼（Peter·B·B·Turne）在1991年写的《Activity Based Costing—The Performance Breakthrough》。
★ 在传统的成本系统中存在什么问题呢？
在制造企业中，产品成本是由直接材料、直接人工、制造费用三个部分组成的。直接材料、直接人工统称为直接费用。直接费用以外的所有生产成本，都称之为制造费用，如折旧费、水电费、物料消耗费用、间接人工等。传统成本计算对制造费用的分摊是以部门作为成本库，然后再将它分摊到产品中去。在传统成本计算中，通常暗含一个假定：产量成倍增加，投入的所有资源也随其成倍增加。基于这种无意识的假定，成本计算中普遍采用与产量关联的分摊基础――直接工时、机器小时、材料耗用额等等。这就是所谓的“数量基础成本计算”的由来。这种表面上风平浪静的传统成本信息，实际上是暗藏着许多危险礁石的大海。从本质上看，隐藏着浪费、隐藏着不盈利的产品或顾客。这种危机在传统的制造企业表现尚不明显，然而在先进制造企业，在高科技时代的今天，它却是致命的。
先进制造环境下，采用传统的以数量为基础的成本计算方法分摊制造费用，将使产品成本严重失真。原因是许多制造费用的产生与产品数量关系不大。例如设备整备费用、物料搬运次数等；
制造费用在产品成本中的比重日趋增大，其中最重要的是折旧费用的增加。资料表明：80年代间接费用在产品成本中占的比重，美国为35%，日本为26%；特别是在电子与机械工业中的比重，日本高达50~60%，美国更高为70~75%；
产品品种日趋多样化、多品种、少批量的生产方式使过去费用较少的订货作业、设备调试准备、物料搬运等与产量无关的费用大大增加。
这种情况下，把大量的与数量无关的制造费用，用于数量有关的成本动因（如直接人工小时等）去分摊，将使产品成本发生扭曲，其扭曲的严重程度视数量无关的成本占总制造费用的比例而定。
由传统的以交易或数量为基础的成本计算到现代的以作业为基础的成本计算是成本会计科学发展的必然趋势。
2、作业划分
对作业可从不同角度进行分类分析。
杰弗·米勒（Jeff·Miller）和汤姆·沃尔曼（Tom·Vollman）两位现代制造过程的研究者将作业分为以下四类：
I、逻辑性作业。是指定购、执行和确保材料移动的作业。忙于逻辑性作业的全体人员包括间接场地巡视工人以及从事接收、运输、数据登记、计算机处理系统和会计人员。
II、平衡性作业。是将原材料、人工和机器供应与需求配比的作业。采购、材料计划、生产控制、预测和计划的人员执行平衡性作业。
III、质量作业。是确保生产和规范一致的作业。质量控制、间接工程技术、采购等人员从事质量作业。
V、变化作业。使生产信息现代化的作业。涉及计划、程序规范标准和材料清单的制造以及质量工程师从事变化作业。
★ 库珀将作业分为以下四类：
I、单位作业（Unit activity）。即使单位产品受益的作业。如机器的折旧及动力等。这种作业的成本与产品产量成比例变动。
II、批别作业（Batch activity）。即使一批产品受益的作业。如对每批产品的检视、机器准备、原材料处理等。这种作业的成本与产品的批数成比例变动。
III、产品作业（Product activity）。即使某种产品的每个单位都受益的作业。例如对每一种产品编制数控规划、材料清单。这种作业的成本与产品产量及批数无关，但与产品项目成比例变动。
V、过程作业（Process activity）。
彼得·B·B·特尼教授在库珀作业分类的基础上，又提出了顾客作业（Customer activity）。即为特定顾客服务的作业。如为顾客提供技术服务。
★ 特尼教授认为：若是小型公司，作业可分为两类：
I、目标作业（Cost object activity）。即使产品或顾客受益的作业。为顾客提供技术服务即是一个典型的目标成本作业。
II、维持性作业（Sustaining activity）。即使某个机构或某个部门受益的作业。它与产品的种类和某种产品的多少无关。
此外，特尼教授还定义了宏观作业和微观作业。
布林逊认为：作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的人力、技术、原材料、方法和环境的集合体。他将作业分成了三种情况：
I、重复性作业（Repetitive activity）和不重复作业（Non-repetitive activity），前者是以连续性为基础的、在作业会计系统内不断维持投入、产出和处理过程的作业；后者是一次性作业，主要用于一次性工程（project）。
II、基础作业（Primary activity）和派生作业（Second activity），前者是指一个部门或一个组织单位的基本职责；后者是支持组织基本作业的作业。
III、必需的作业（Required activity）和任意性作业（Discretionary activity），前者是一个组织必不可少的作业，后者是可以根据管理者的判断进行任意选择的作业。·
3、成本性态与完全成本法
在成本会计发展史上，先有完全成本法（absorption costing）后有变动成本法。用变动成本法否定完全成本法是成本会计的进步，而今天对作业成本法的研究和完全成本法的再度兴起是成本计算方法上的否定之否定。
设计变动成本法的目的在于适应短期决策的需要。在这种方法下，产品成本仅包括变动成本，将固定成本视做期间费用，所以变动成本法下的存货不包含任何固定费用。在新的制造环境下，变动成本在总成本中的比重越来越小，特别是那些技术先进的组织，变动成本的比重低于10% 。在传统的以交易或数量为基础的成本系统中，由于会计师以产品数量作为区分固定成本和变动成本的基础，这就使得管理当局很难确认此项成本到底是怎样变动的，从而其决策就无法考虑它所定义的固定成本，难以达到决策的科学化。
新的ABC系统用成本动因来解释成本性态。库珀和卡普兰依据成本与成本动因的关系，将其划分为短期变动成本、长期变动成本、固定成本三类。短期变动成本在短期内随产品产量的变动而变动故仍以数量为基础（如直接人工小时、机器小时、原材料耗用等）来归属这些成本。长期变动成本往往随作业的变动而变动，且变动所需时间也较长，故应以非数量基础（如检验小时、订购次数、整备次数等）作为成本动因，而不是短期变动成本所依赖的数量基础成本动因。这样，在ABC系统下，管理当局的决策就应考虑短期和长期变动成本的数量，从而提高决策的科学性。
4、成本动因
一般而言，成本动因是指导致成本发生的任何因素，亦即成本的诱致因素。出于可操作性考虑，成本动因必须能够量化。可量化的成本动因包括生产准备次数、零部件数、不同的批量规模数、工程小时数等。
★ 成本动因可分为资源动因和作业动因。
资源动因反映了作业中心对资源的消耗情况，是资源成本分配到作业中心的标准。在分配过程中由于资源是一项一项地分配到作业中去的，于是就产生了作业成本要素。将每个作业成本要素相加就形成了作业成本库。通过对成本要素和成本库的分析，可以揭示哪些资源需要减少，哪些资源需要重新配置，最终确定如何改进和降低作业成本。
作业动因是将作业中心的成本分配到产品、劳务或顾客中的标准，它也是将资源消耗与最终产出相沟通的中介。通过实际分析，可以揭示哪些作业是多余的、应该减少，整体成本应该如何改善、如何降低。
布林逊在《成本会计》一书中将成本动因分为以下两类：
－积极性成本动因，是指能够产生收入、产品或利润的作业。例如销售订单、生产通知单等。
－消极性成本动因，是指引起不必要的工作和利润减少的作业。例如重复运送产品等。
★ 确定成本动因的个数要考虑以下两个因素：
1、成本动因与实际制造费用的相关程度。在既定的精确度下，运用相关程度较高的成本动因时，则成本动因的数目就较少；反之，如果缺少与实际制造费用相关程度较高的成本动因，则为达到一定的精确度水准，必须增加成本动因的数量。
2、产品成本的精确度和产品组合的复杂程度。倘若对产品成本的精确度要求比较高，则成本动因的数目必增加，反之，则会减少；产品复杂程度低则多个作业成本可汇集在同一作业成本库中，反之，则汇集比较困难，所要求的成本动因数目也相应增加。
★ 成本动因的数目确定后，选择成本动因要考虑以下三个因素：
I、成本的计量。即要考虑成本动因的资料是否易于获得。若在现有的成本系统内即可获得，则成本不会太高；反之，需要另设新的系统收集资料，则成本会大增，此时，必须做成本效益分析。
II、成本动因与实耗资源成本的相关程度。相关程度越高，产品成本被歪曲的可能性就越小。
III、会计的行为面。在选择成本动因时，必须考虑组织中心的行为。成本动因相关程度的确定可运用经验法和数量法。经验法指利用各相关作业经理，依据其经验，对一项作业中可能的成本动因做出评估。最有可能成为成本动因的，权数为5；可能程度属于中等的，权数为3；可能性较小者，权数为1。然后各成本动因的权数依各经理给定的权数加权平均，取较高者进行数量方法测试。所谓数量法即是指利用回归分析，比较各成本动因与成本间的相关程度。
5、作业成本计算过程
1、确认主要作业和作业中心
一个作业中心即是生产程序的一部分。例如，检验中心就是一个作业中心。按照作业中心披露成本信息，便于管理当局控制作业，评估业绩。在确认作业和作业中心时要注意具有以下特性的作业：
－资源昂贵，金额重大。
－产品之间的使用程度差异极大。
－需求的形态与众不同。
2、用资源动因将归集起来的投入成本或资源分摊到每一个作业中心的成本库中。
每一个成本库所代表的是它那个中心所执行的作业。这一步骤的分配工作，反映了作业会计的基本规则：作业量的多少决定着资源的耗用量，资源耗用量的高低与最终的产出量没有直接关系。
3、用作业动因将各个作业中心的成本分摊到最终产出（产品、劳务或顾客）。例如，整备作业的作业动因是整备次数或整备小时。整备次数假定每次整备作业耗用的资源都相同；整备小时则假定资源的消耗是随着产品所需的整备小时数的变动而变动。这一步骤的分配工作反映的作业会计规则是：产出量的多少决定着作业的耗用量。
女人如花的拍摄花絮
优质回答黄圣依、杨子联手合作的首部大银幕作品《女人如花》，在2010届金鸡百花电影节的国产新片展单元进行展映。该片的导演赵治平透露，“《女人如花》虽然是一部民国题材的作品，但却采用了好莱坞班底制作。”据悉，曾经制作过《教父》等电影的好莱坞制片人、奥斯卡奖获得者安德鲁·摩根任总制片人，《时光机器》、《康斯坦丁》、《霹雳娇娃》等电影的总剪辑师沃尔曼担任该片的剪辑顾问。
黄圣依在《女人如花》中变身苦情妈妈，虽然已经是第三度饰演母亲的角色，但此次与众不同，黄圣依将从无忧无虑的少女一直演到命运坎坷的少妇，还要“未婚先孕”，演绎难度颇大。
《女人如花》开机杨子携黄圣依李曼亮相
2011年1月11日，国际合拍艺术片《女人如花》在横店影视基地开机，杨子携主演黄圣依、孙祖扬、李曼亮相。”该片由曾制作过电影《教父》等片的好莱坞著名制片人、奥斯卡奖的获得者安德鲁·摩根先生任总制片人，国际知名导演卢卡斯先生执导。黄圣依毫不掩饰的表示此片就是冲着国际去的，自己已经换了四个英语老师在勤练语言，对于同剧谋女郎李曼之前传出两人不合一事，黄圣依立马否认道：“并没有此事，她是我们公司艺人希望合作能促成双赢的局面。”
黄圣依勤练英文欲走国际路线
在《女人如花》中黄圣依将演绎“颜雯”由少女到少妇，大起大落的一生，其中将再次扮演母亲一角，已是第三度当“妈妈”的她对自己在戏中的表现还是颇为满意的，“希望能真实、细腻地表现出角色的本质。这次没什么上妆，基调也不绚丽。我很想尝试这类有内容的，性格有起伏的角色，能够插上翅膀去展示自我。”而该片由好莱坞著名制片人、奥斯卡奖的获得者安德鲁摩根先生任总制片人，国际知名导演卢卡斯先生执导。卢卡斯更是直言，这部片子是冲着国际上拿奖去的，黄圣依也有意往国际路线上靠，她在勤练英文，据悉英文老师已经更换了四位。 年内四部电影否认与李曼不合
又是演员又是巨力的老板之一，黄圣依对公司计划很有信心，一旁的杨子也连忙介绍了一下接下来的安排和规划。杨子透露，“我们公司想要投拍一些大型的商业片，如果不是也要有分量的文艺片，这样才能让大家看到我们的诚意。至于今年的计划，我们还将拍摄《关云长》与《白蛇传说》两部剧，一共有四部电影，分别由黄圣依与李曼主演的，都会在2011年上映。”
之前有传言签约巨力的谋女郎李曼，受杨子钦点将成为公司的新任“一姐”，两人为此还有些不愉快，黄圣依出面解释称，“没有这样的事情，大家有点小题大做了，李曼是我们公司的艺人，我们希望每个艺人来公司都能取得双赢的局面。”
黄圣依《女人如花》带头落泪当老板不忘关照新
《女人如花》正在乌镇水乡拍摄。1月20日，网易娱乐赴片场做独家探班。剧组正在拍摄一场黄圣依“母子”与亲人依依惜别的戏，众人相拥而泣，黄圣依率先落泪，身兼老板的她还不忘向旗下艺人传授“哭戏秘诀”。此外，戏里孙祖杨扮演的“狗子”与孙天宇的“允娄”感情颇深，戏外的二人也堪称剧组的活宝，常常引得众人哭笑不得。黄圣依带头落泪片场不忘关照新人
黄圣依在影片《女人如花》中扮演太仓中药世家的大小姐“颜雯”。当日拍摄一场“颜雯”携子“允娄”(孙天宇饰)、狗子(孙祖杨饰)与亲人依依惜别的戏码。作为一场多人哭戏，大伙儿都卯足了劲酝酿感情。黄圣依一上戏便与儿子四目对望，培养离别伤情。她入戏极快，不出片刻，便眼眶湿润。一到正式开拍，她带头落下两行清泪。身兼老板一职的黄圣依，还不忘照顾旗下艺人。看到妹妹“颜晴”(殷有璨饰)泪难流，她大方的传授起“哭戏秘诀”，握着她的手亲切鼓励。
而曾在不少影视剧中演过感情戏的孙天宇也突然“哭不出来”。他长叹一气，面对水乡静坐在台阶，卖力的培养情绪。而孙天宇的妈妈则抱起了他坐着，说起了悄悄话。没想到，10秒之后，孙天宇一转身已是眼中带泪，他称“有史以来首次拍哭戏一条过”。一下戏，众人都两眼通红，忙不迭拿起纸巾擦泪。
孙天宇称黄圣依好讲话孙祖杨推门推到手软
曾在《火星没事》里扮演“火星人”的孙天宇，此番在片中扮演“月亮人”允娄，只在夜晚神出鬼没。片场，孙天宇会直接唤黄圣依为“妈妈”，他说，“黄圣依感觉很漂亮，她最特别的地方就是好说话，当然我还要进一步观察。”据剧组工作人员透露，人小鬼大的孙天宇还是剧组最爱操心的一位。现场，见到工作人员吃日式脆饼，孙天宇会认真地教育说，“这里面含有防腐剂，有害健康。”
此外，戏里孙祖杨扮演的“狗子”与孙天宇的“允娄”感情颇深，戏外的二人也堪称剧组的活宝。加上二人统一的“西瓜太郎头”，大家笑称“这两个人实在太像了。”当日拍摄一场孙祖杨进药店找“颜雯”的戏码时，一个推门动作NG了20遍。因为门板过硬，下了戏，孙祖杨边跳边猛甩双手，已是推门推到手软。
如何让听得见炮声的人决策
优质回答我们要看到话题的两面性，一方面如何让听得见炮声的人决策，另一方面作为主帅你在后方如何在听不到炮声的情况下决策，这使我想起一个军事案例。辽沈战役的时候，毛泽东在后方跟前方林彪产生不同的意见，林彪认为先打沈阳，毛泽东认为先打长春。林彪一开始不同意，打了没多久，林彪认为还是毛泽东是正确的。为什么毛泽东对前方那么了解，而且前后沟通非常有效，如果对军事题材感兴趣的人看看毛泽东军事文选的话，发现里面没有几篇正规的论文，都是反反复复的电报往来，看到那段历史很感动，有些该前方决策的后方也充分讨论，最后授权给你，该后方决策的前方也充分参与讨论，最后决策权在后方。对企业家也提出了这个问题，一直是管理里的难题和永恒的话题，这是请各位企业家回答的。
我看了一下，我们的阵容很好，来的都是中国非常著名的企业家，有一位唐骏先生经历非常传奇，虽然是职业经理人，但一会儿听的见炮声一会儿听不见炮声，一会在复杂的环境里工作，一回在简单的环境里工作。我想问在座的企业家和领导人，你们现在还听的见炮声吗如果听不见是什么时候听不见的，听不见的情况下如何管理。还有两位国际嘉宾，一为是美国美中互利工业公司总裁、首席执行官一位是普华永道国际会计识时务所资深合伙人。
接下来把话筒交给企业家们。
俞敏洪：我比较喜欢最后一个说，总结一下就行了，自己不用想了。大家好，其实这个话题就是我并没有做深入研究，只是自己身在其中，还是有一些感觉的。我觉得一个最好的指挥者，也就是企业的老总，应该是既能听的见炮声，又听不见炮声的人。如果老在炮声里钻，最后大局布局，整个企业的发展方向可能会受影响。比如我每天都跑的新东方各个学校里去，深入到各个部门，还担当宣传的决策，为大量学生做讲座，纯粹是希望通过我的演讲报名的人多一点。干的热火朝天，天天晚上跟员工大碗喝酒吃肉。但决策出问题了，听不见和听的见炮声的人他们互相交流、学习，但工作职责是有偏向的，让所有集团部门去听炮声，上面的系统组建不起来，战略方向不能向下下达命令和决策，下面的人不管听到多少炮都是迷茫。
所有领导者的管理风格不同，但这两种是互相作用的。既要听炮声，又要决策，甚至一个人闭关。真正厉害的决策者应该是三个方面，第一自己和自己的部下共同讨论出的战略方针、战略决策和实施的时机，只要看看建国大业他们天天在一起就可以知道，毛泽东不管多厉害也不能一个人决策。监管没有听到炮声，但炮声传过来了。何况现在技术更加发达，基本上通信设施可以让你分分钟想了解前线炮声的话，你就不用太担心。我是有这个布局的，我在各个学校，我一定会有制定的人传达炮声，而且声音跟校长传达的声音是不一样的，这样才能有正确的判断。第二有的时候走到前线去也很重要，第一你可以鼓励士气，古代打仗的时候要身先士卒，当然也不能不回来或者产生生命危险这是肯定的。比如原来沃尔曼老总开一个破飞机自己到商店看布局、服务态度，常常把店的老总吓一跳，但没有忘记自己在全国的沃尔曼布局问题。我记得美的老总也是这样做的，自己坐飞机，一下跑到生产厂家或者销售部门去了，这也是老总的风格之一。第三个要素，老总还要静下心想问题，有时候不管受到总部还是地方的人的干扰，真正想这个企业在社会中未来产生的影响、地位、决策以及包括产品布局，我觉得是双向的概念，天下任何一边，光做战略这个公司一定出问题，天天到下面，不强调总部的重要性也会出大问题。一个人不给自己的生命留点空白想工作和生命的意义，这个工作的境界和未来生存状态也会出问题。三个问题出任何一个对企业都会产生重大的不利。其实人的生命就是保持平衡，比如我保持工作的平衡和家庭的平衡，要保持工跟主管的平衡。从收入上到各方面都要让人处于比较好的状态，了解各方面的因素形成最佳方案然后去工作，这才是企业长久发展的道路。
主持人：我问你两个问题，你说的很好，既要听的到炮声，又要听不见，没有绝对的平衡。你是有意识的让自己听见炮声多一点还是少一点。
俞敏洪：我先讲我自己的工作状态，我的时间分三部分，1/3交给自己的家庭生活打理，当然不是全交给老婆。
主持人：老婆以外的人。
俞敏洪：对，还有孩子、交给自己。一个人坐在那里什么都不想，因为人静下心来很多东西都到你的脑袋里来了。还有1/3在北京，1/3跑全国各地去，听炮声，在北京就是不听炮声。所以我的时间分布的比较均衡。我很难说我偏向炮声还是偏向决策。
主持人：如果把他的生活工作加在一起，他是1/3听的到炮声，1/3听不到炮声，1/3听老婆孩子的欢声笑语。但工作时间内还是强度50：50，力图把握的比较好的均衡状态。
俞敏洪：我觉得一个企业的老总如果说还没有达到那个地步，你还可以管的全的话应该是从炮声里决策，因为不需要上面的系统。新东方1000名员工的时候我还是在前线的。到现在我还去贴广告的话，那新东方肯定倒闭了，所以跟企业规模有关系。
主持人：你经历过放权、授权再放权吗
俞敏洪：一开始新东方是我自己做的，后来弄了一大批留学同学回来，我最后不得不放权，连董事长、股权都方了，又过了几年，发现这种情况下放权，就是因为大家的主张太丰富了，就是说我想这么做的时候，你想这么做的时候谁说谁都不听。后来我觉得放权的结果，企业要不四分五裂要不就四不象。我们大家都意识到这个问题，最后大家坐在一起，开始进行权利集合，先结合到董事会，我们的董事会就是一个强力决策系统，实在没有办法就采取民族制，九个董事会成员，五个手举起来不管谁反对也要干。不是对市场的了解，纯粹是开董事会。后来到新东方上市的时候，权利又收回来了，如果新东方往前走，还是先弄好再说，又变成我自己一个人说了算，后来难度非常大。如果都是我决策，一个是你的脑袋，就算十个决策对了八个，如果两个决策是指明决策的话，那这个企业就完蛋了。我又开始放权，第一我们成立了董事，上市公司的董事不管经营决策了，像新东方董事自己都忙的半死不活。所以我成立了总裁办公会，把有才能的人放进来讨论。之后分到60个校长总经理手里，这时候上面的战略方针和经营的大计划确定了，下面的人怎么做，我们有一句话，仗在外军令有所不受。所以现在的放权分两个层次，后来我发现现在为什么不乱呢第一个大家有了企业管理的等级层次的组织结构，第二就是从下面来的信息和上面来的信息交互之后得到的决策，这的决策通常不会离现实太远。第三个原因，属于系统管理导致了你的决策有系统进行支持，所以不会乱。比如第一次放权新东方内部打架，完全没有组织结构、系统管理也没有在公司管理中的上下等级之分。这是很重要的，执行上有时候要分成你到底管什么，每个人管的不能乱。我经历过很多这方面的东西。
主持人：下面请唐骏先生，经历丰富，现在又涉及到公益领域里。
唐骏：首先我需要纠正一件事，俞敏洪根本听不到炮声了，特别是在社会上，刚才他还说唐骏带着女孩子修禅，那是好几年前的事了。我觉得他离炮声越来越远了，我现在已经被很多人誉为好男人，但都是中老年妇女这么认为的。我也告诉你，好男人的定义是什么，我也希望你成为，第一精神上要有追求，第二外表上要有内涵，就像我这样的，第三事业上有那么一点点成功，就像你。更重要的是生活上不犯错误，或者不随便犯错误的，就像我这样的。这就是好男人的定义，很多男人要朝着这个方向努力。
今天的话题是炮声，我觉得我很适合这个话题，为什么过去我听不到炮声，现在又听的到炮声，我听到炮声觉得决策人不怎么样，听不到炮声的人我又觉得听不到炮声的人不怎么样。在微软我觉得我是听的到炮声，真正的决策者在西雅图，他们的那些人对我们所做的一切做决策的时候，我觉得根本不符合中国的实际，比如他让我做的第一件事，在中国打盗版，他在美国打盗版是先打政府再打企业、个人。同志们你们想想，给什么公安局打盗版、法院打盗版，你说在中国行得通吗很多人按照他们这么做了，做的结果肯定是受阻。所以当时我向总部提出强烈的反感，不可能，跟中国打官司，中国是非常严格的有法律制度非常健全的，但中国还有一条，特殊情况特殊处理的。你说像一个外企在中国打盗版，属于什么肯定是特殊情况特殊处理了。所以在我当时的坚持之下，最后没有打，但你看我离开微软，问题又出现了，微软打盗版另外一种模式，用黑屏的方式，全世界范围内只要个人用户就给你黑屏，两天黑一次，一星期给你黑一次，在中国听不到炮声的人，他们不敢反映，不敢反映就造成在中国他也给你黑屏，那你想想在中国黑屏那是伤了中国人的感情的事啊，伤害中国人的感情你会发现全体媒体也好消费者也好都反微软，所以你看，黑屏事件到现在还有吗这种决策就是听不到炮声的时候的决策就是这样，听到炮声和听不到炮声的感觉完全不一样。
所以我举到我听到炮声的时候，听不到炮声的人真的很可恶，他不了解你。我现在处在根本听不到炮声的，连炮烟都看不到。新华都第一离我太遥远，我人在上海，虽然各方面很发达，但其实不在那个地方很难知道炮声在哪里，第二，做决策的时候有很多人告诉你，第一线最希望收购掉，从我的角度我觉得不应该，为什么还没跟他竞争就把他收购是弱视的表现。你收购之后还会有新的竞争对手来，不能用这种方式。你在前线所以用收购，但决策层面会用谨慎的方式对待下面的炮声，炮声告诉我有多强多大，我回来感觉，你是一个光有炮声的人，让他做决定，我觉得并不是特别好的，特别是我们投资行业，你打不过人家，你就用资金的方式把他兼并，我觉得这不是最关键的，到最后也许我们会做。你发现无论听到炮声还是听不到炮声，每个人看问题的角度不一样，看你用什么方式来对待这样的问题，所以我的切身体会就是又听到过炮声，现在根本听不到炮声，对我们来说整个的把握全局更重要一点。。
主持人：我也问一个问题，主观设计上，你设计成听的见炮声还是听不见炮声，你想听见还是就不想听见，我就要学会在听不到炮声的情况下做决策。
唐骏：做领导的人，我们听不到炮声的时候，听不到也是对的，这是人的主观意识在里面，但是不是对，还是需要通过各种实验，具体情况分析，我想每个领导人都觉得自己是对的。
主持人：那你现在会有意识的到前方听听炮声吗
唐骏：有难度，为什么我们响的地方太多了，也不知道哪个是真的哪个是假的，干脆不听或者看别的地方，我们是传统行业，并不一定要到我们那里开炮的地方，哪个炮都一样，比如我在上海看到零售业的发展，也知道那里是怎么样的竞争模式，其实是没有太大差别的，所以我并不一定听到非得是我们厂生产的炮才是真的炮，别的炮可能比我们打的还响。
主持人：唐总和俞敏洪企业的不同之处，他的行业是单一的，企业发展规模还没有那么大，如果是多行业的，你体到炮声可能对你来讲没有太大的实际意义。
唐骏：主要听不懂。
主持人：所以要学会在到处是炮声的情况下进行决策。请Ralf C Schiaepfer先生谈谈。
Ralf C Schiaepfer：要问问题我先自己说几句，在我看来，有关变革也好创新也好到底意味着什么，我觉得变革和创新不可能是说最高层的人去创新的，当然你作为一个老板，你可能会认为我是一个有创新能力的人，你说给企业创造很多机遇。我是搞资讯的人，我给世界各地的企业一些建议。我觉得首先要问一个正确的问题，你说怎么让所有的员工，不仅是前线的员工听的见炮声的员工也需要前台的员工。我们在全国有10多万员工，每天都在为一些知名企业提供建议，你说怎么让普华永道的员工有自己一定的权利做一些决策帮助企业更上一个台阶。
普华永道有三部曲可以激发员工士气，首先要沟通好，如果不善于把事情本质说给员工听是很可怕的，员工觉得没有一个起点，没有透明度的情况下员工会找不到方向。而且如果不能把信息传播出去的话，员工会不知所措。也就是说所谓信息的传播，应该是说把那些大多数的有用的信息都要提供给员工，要让普华永道的员工知道公司的状况、财务状况，这样才能让他们加入进来。既是我是老板或者合伙人，我们仍然要让员工跟我们站在同一起跑线上，他们要了解情况。
第二点，你必须要倾听，而且你首先要问问题，必须问他们一些问题，让他们给你一些反馈，不仅仅问问题，而且要确保你问问题的方式也是比较正式的，而且得到一种机制化的，这样能让人们把创新想法反馈给你，包括一些具体的比如IT部门，16万多的员工如果都给我们很好的创新方法将是非常好的。
第三点，当你问了他们问题，并且倾听了他们的想法之后，也要理解这些员工的声音，他们到底意味着什么，如果是有非常好的想法的话，必须要执行下去，不然就不是非常称职的领导，你必须说好，我知道你是什么意思。我可能不会把所有想法执行下去，但必须要执行最好的想法，用这些想法使公司业务成长。所以我觉得授权的话，必须做一些决定、决策，也就是说哪些是最好的想法，然后执行，推进他们，同时给风险出这些非常好的想法的人给他们一些非常有意义的促进的动力，并不仅仅是一千人民币，不仅仅是钱的问题，更多的是认可、信任和提升等等。
如果说你自己是一个经理，另外还有一点非常重要，如果做了这三点，而且应该前线工作一下，听一下炮声，而且要看一下前线的人面临什么问题，前线意味着什么，要听客户的声音，了解客户的需求是什么，如果你不了解客户的话，而且你们不了解他们的需求的话，他们可能就会从另外一个商店购买物品了。你看你的员工哪些想法最好，要看一下是不是能满足客户的需求。
主持人：，下面请华旗资讯数码科技有限公司总冯军先生。
冯军：今天的话题是所有搞管理的人都关心的，我今天作为一个学生听各位老师给我上课的，有两句话，先跟大家分享一下，一句话叫成功比失败要好，有点废话，但一定要先说，不说下一句话容易出问题，下一句是小的失败比什么都不做要好，我们认为基本可以解决授权的问题。企业稍微大一点的话，马上会遇到授权的问题，在座很多都是炮声中走出来的，都是从最前线走出来的，所以最早的时候规模小的时候，几十个人的时候决策效率非常高，但规模上了我觉得超过200人之后就面临授权的问题。不授好象不行，一般企业最高领导人都成了这个公司的障碍。但授权可能又容易出现不一致的问题，因为中国最难的就是团队。就像奥运会51块冠军，数起来团队冠军太少了，真正意义上的团队冠军就一块，女子皮划艇，四个女孩子。而人一多合作就很难，但有人说不对，体操也是，那是团体冠军，六个个体户上场。一到团队就出事，特别是男同胞，男篮第六，足球十一个人更差，糟糕的是所有企业至少几百人甚至一万多人，再往后走，要成为跨国企业、全球企业，像索尼24万人，三星20万人，这个团队怎么办，肯定授权，怎么授法，这方面来讲，我个人的体会，班门弄斧，我们觉得有的东西得授，有的东西不能授，得把两者分开。
像华旗现在20多个子公司，不管哪个，必须通过质量不统一管理，非常有一个出了事件可能把整个品牌全毁了。这方面做品牌的话，是个团队，这个团队在品质端是不能授权的，必须是集中管理，总部管理，甭管底下有什么炮声，那个东西要坚守原则。
第二就是品牌端，怎么控制住，特别是不同的子公司共享同一个品牌，我举个案例，比如说最近上周在框架传媒做了一个广告，这是我们底下的一个事业部做的广告，叫今年流行送小秘，看到那个广告，我老婆跟了，说你们文化怎么这样啊我专门去看，赶紧叫停。我们全公司正在开批斗大会，这是违反了我们爱国者的真实灿烂感恩的企业文化，要说你的产品像小秘书一样这可以，但说今年流行送小秘容易引起歧义。对其他产品线可能是一个损害，就哗众取宠了。所以首先第一部门经理还挺优秀的，知道犯错了，一开会第一先发现，自己承认错误。本来要开批斗大会，改成自省会了。现在已经重新设计了。
关于品牌端也是连着的，这种授权要谨慎，一个不谨慎可能把其他的整个品牌毁掉。所以质量品牌这两端，我觉得是不能授权的。但其他的要及时收钱，特别是研发，我们具体的解决方法是研发部门必须每个月站两次柜台，包括今天咱们的会议结束，我本人去售后服务中心站两个小时，必须了解真实情况。天天站不可能，尤其是搞研发的，但站在最前线，第一看用户的需求。第二销售部门就会说哪个功能改善改善，这个可能就更受欢迎。这种信息只有第一线才能听到，在办公室是听不到的，特别是开会超过七个人几乎是无效的。开信息沟通会的话，我们决定要少于七个人。就像咱们这个会是论坛，互动起来就不够，当然这个事情是团队的规模组织问题。
还有我们发现任何组织管理，几十个人为单位最好，责任落到几十个人的头上，一个人照顾几十个人是照顾的过来的，这样如果按照任正非的说法的话，我们是比较认同的，就是除了质量和品牌问题不授权，是必须集团统一管理之外，其他权利尽量下放到以几个十月个人为单位的小组，决策包括开会，效率的会议不要超过七个人。这是我们一点小的建议，希望对大家所帮助。。
主持人：苗总也说说。
苗鸿冰：讨论这个问题其实听炮声和决策没有矛盾，但现在似乎把这个问题对立起来来看了，听炮声和决策是一个相互有关系的一件事情。大家可能说听到炮声就影响决策了或者和授权有关系，我觉得不会这样。听炮声我觉得应该是一个习惯，不同层面的人都应该养成听炮声的习惯，你才会去对这个炮声做出正确的判断。它是对还是错还是假炮还是骚扰的炮，每个人要养成听炮声的习惯。第二要养成沟通和传递炮声的习惯，其实每个人对炮声最后听到以后，他的反映是不一样的，也许你的决策是错的，通过你自己的传递和沟通给你的上一级，或者沟通给你的下一级，大家的结果不是一样的，可能这样对决策更有利。第三与决策来讲应该做出快速、正确的决策，不管哪个层面管理者，可能这三个功能是都要具备，这对把炮声、授权、决策比较理想的结合起来。当然谈到这个问题，可能很多人很难做到三者统一，我觉得只要养成习惯，什么事情都好办。另外关于听炮声和授权以及决策的问题，跟行业竞争度有关系，竞争度越大，比如时尚行业是竞争变量太大的行业，和零售有关系的，从上到下都要养成听炮声的习惯，这一定是小的公司。第二所有从上到下养成传递炮声和沟通炮声的习惯，这也是比较优秀的公司。如果做到非常快速的做出正确决策的公司，那一定是卓越的公司。所以跟这三者是有关系的。
主持人：苗总公司主页很清晰，但有多部门、多品牌在经营。你们两个处在什么阶段折腾几次了还是刚开始折腾，上上下下之间有没有体会出什么来
苗鸿冰：折腾了两年，第一次上完MBA，听老师说要授权，后来发现白授，后来我又找到收权的理由，比如授给不能承担权利和责任的人的手上，不是人家错了是你错了。第二次由于自己的身体状况发生了变化，出了一点问题以后，其实考虑了更多的授权，应该培养接班人，但后来发现，你授权之后还是有很多问题，对时尚行业，对市场把握度决定你决策的正确度的核心问题。人家授权没有问题，但对市场把握能力总是差一丁点儿，所以处在两放状态，但第二次我不太想授，可能这样就要调整目标，对别人要求降低一点，也许舒服一点，没办法，只能这样做。
主持人：不懂得授权的话，企业可能永远也长不大。冯总折腾了几次
冯军：09年对于爱国者是盼望已久的，我们所有的改革都在09年，我们相信60年甲子轮回，60年前是大的质变，整个公司的改革从5年前就一直瞄着2009年。
主持人：这个进程是你自己算的
冯军：我们一直迷信祖先的那句话三十年河东三十年河西，规律在这里呢。
主持人：各位也算算。
冯军：我们从2009年10月1号，公司大规模授权，因为在1949年之前共产党是不放权的，但之后要学邓小平同志的大放权，除了质量和品牌不方，其他全放。确实作为企业的创业者来讲，放权的时候是一个矛盾，特别是企业发展到200人左右，放不放犹豫来犹豫去的。还是那句话，小的失败比不做好。老板很大的热情，但往往时间不够，所以导致很多环节进行不下去。我们是公司的发展的瓶颈，所以只有授权，授权的时候肯定看不惯，特别是俞老师亲自贴小广告，我们都是第一线出来的。
我看我手下做事情，先挑他的毛病，从做事情的本身、为人处事方式开始挑他们的毛病。一开始我把人抓过来训一顿，后来发现这对人的打击很大。后来我先去表扬他，后来发现有些毛病之后就跟他说虽然你有优点，但如果把毛病改过来你会有更多的优点。
冯军：大家都在流行创业，我建议最好在大公司待上两年再创业，第一学了知识，第二被别人挑毛病再去创业就不会那么苛刻，比如从零开始的创业者，往往对自己要求比较苛刻，所以他对别人要求苛刻的时候自认为是对别人好，但有时候反而起反作用，这点心态我觉得要像俞老师学习致敬，多授权。
主持人：请Roberta Lipson女士说说她的感受。
Roberta Lipson：，其实原来我是来讲医改的题目，前天才改为讲今天的题目，我觉得医疗服务行业有很多教训在这个题目上，我的公司是其中最小的一个公司，不过我们也从很小开始，现在也是纳斯达克上市的中国的医疗服务公司。在我自己的发展，我也是创业人，我自己的发展发现放权和授权是一个公司发展和成功的最重要的事情之一，我们公司从医疗行业的教训是什么
第一我们的前方的人做出的决定，不光是丢一个客户的问题，每一个人在前方能有自己的授权、决定的力量。怎么来完成这个环节呢，一个是在公司每一个人，必须有一个非常深刻的了解关于企业的宗旨和价值感。刚才你说自己掌握品牌、质量，这倒是真的，不过怎么掌握品牌，怎么让每个人让你保护这个品牌我觉得唯一的办法，第一聘请的人能接受你的价值感，能跟你在精神上一致，第二第一天进入公司就很深刻的了解这个价值感，才能自己做出决定。
第二经过每一个人及时做决定，需要一个安全的结构。比如犯错误，犯你所说的小错误，会有什么样的结果，他会怎么样的批评。在我们医疗界有一个非常重要的事变报告制度，每一个人有义务把一个小事变给一个书面报告，而且意义不是说我们看错误、谁犯错误、怎么处理错误，而是看我们制度里有哪方面需要改正才能不犯这样的错误。我告诉你一个小故事，关于我们的报告制度，开始的时候，每一个星期我用一个报告在哪些类别的事变发生的，比如说给出药物的剂量或者一个人会不会在我们场所摔跤。我让他们分开，还有也让我看什么收入、利润这些东西，我让他分开这些指标，哪个越多越好，哪个越小越好。有一个经理把药物的错误放在越多越好，我说怎么可能这样当然药物错误越小越好。他告诉我，开始的时候，我们最难的事情是让我们的员工报这些错误，他们有一个很强的自我保护感觉，所以他们不愿意报。他说过几个月，报的多就会变成越少越好。
企业到了一定规模，不可能每天在前方，必须有一个非常可靠的方式传达炮声。就是说能够知道给你报告的人是真实而及时的，需要控制一些大企业的制度改革。
第三政策要从每一个分布提出的人员来做一个小组，这样等你有新的政策或者政策改进的时候，每一个企业觉得你觉得有他的意见在里面，你出提出前方经验来做出新的政策或者政策的改变。这样的话，在进行公司宗旨和进行每天的营业任务，大家都会把政策作为自己的政策。所以有越多的人参加决策和重大的方针的话，执行的越真实，这样的话，不怕来不及来到前方听炮声。医疗界还有一个工具，从医生查房来的，主任医师必须每天到病房去，我们管理层也是借他的教训，不用所有地方去，不过你每天选一个科室转转，或者选一个分院转转，这样我的时间也是在总部看新开发的地方，还有现在已经在营业的地方，这样我直接可以跟病人也好、护士也好、医生也好，或者收款台也好。这很重要，因为我们在智能非常高的行业，还有人大专学的会计在收款台，有时候他还要做很重要的决定，如果他能接受我们是安全、临床质量和服务为主，所有的决定都跟着的话，我就可以比较放心，晚上睡好觉。
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